Menschen. Bauen. Zukunft.

Neues Arbeiten Konkret – Weiterbildung für die Planungs- und Baubranche

Gelebtes Wissen – von Anwendern für Anwender

Neues Arbeiten – wir machen das jeden Tag im Projekt.
Wir entwickeln fortlaufend Know-how, um unsere Arbeitsweisen, Strukturen und das Teamwork einfacher und effizienter zu gestalten. Das geben wir gerne weiter – durch praxisgerechte Qualifizierungen analog und digital.

Hier kommen Sie direkt zu unseren Angeboten:

Planen. Steuern. Bauen.

Qualität, Gewinn, Freude – gemeinsam in der ganzen Kette.
Wir arbeiten am besten zusammen. Daher trainieren und schulen wir alle Disziplinen – Architekten, Ingenieure, Projektmanager und Bauunternehmen. Einzeln und interdisziplinär.

ScrumMaster Planung und Bau

Einzigartiger Zertifikatslehrgang für die ganze Branche. Von allem das Beste: Agil, Lean, Klassisch.

Im Hybriden Prozessmanagement vereinen wir kongenial die Vorteile verschiedener Arbeitsweisen.

3 Tage Know-how, Training, Erfahrungsaustausch – handfeste Impulse für den eigenen „Anpack“.

In Kooperation mit IWW Institut für Wissen in der Wirtschaft GmbH.

Scrum ist ein Begriff aus dem Rugby und kann mit „Gedränge“ übersetzt werden. Gemeint ist das wiederkehrende Zusammentreffen zweier Teams. Aus diesem Gedränge heraus muss jedes Team gemeinsam, situationsabhängig und immer wieder neu sein weiteres Vorgehen im Spiel definieren. Das braucht Spontanität, basiert jedoch auf guter Planung, Strategie und Taktik. Scrum beschreibt eine klar definierte Art des Teamworks.
 
Kern ist das „Iterative Arbeiten“, die Gliederung eines Prozesses in eine Reihe von Leistungsabschnitten (Sprints) mit vom Team abermals gemeinsam formuliertem Vorgehen, mit Zwischen-Ergebnissen (Inkrementen) und Qualitäten. Die Definition der Ergebnisse und Qualitäten beruht auf der User Story, dem Auftrag des Kunden. Auch hier gilt also: Stets das verfolgen, was der Auftraggeber möchte und nur das tun, was zu dem zuvor beschriebenen Ergebnis beiträgt. Das Team bestimmt in jeder Iteration eine „Definition of Done“. Was ist eigentlich fertig? Die zentrale Frage der Arbeitssteuerung im Dreieck Kosten-Zeit-Qualität.
 
Zwischen-Ergebnisse können, abermals in Anlehnung an die Produktionsweisen der Autoindustrie, auch als Qualitäts-Tore bezeichnet werden – verbunden mit Meilensteinen, die den Beginn und das Ende von Phasen bzw. die Fertigstellung festlegen.
 
Anders als im Wasserfallmodell, in dem oft langfristige Projektphasen mit wenigen Qualitätschecks aufgeführt sind, setzt das Iteration-Prinzip auf kurze, gut überschaubare Leistungsabschnitte von bis zu vier Wochen. So ist es möglich, Prozesse kurz- bis mittelfristig auf Inkremente auszurichten, sich schnell intern und mit Externen (dem Kunden) abzustimmen, Korrekturen zeitnah vorzunehmen, Umwege und Doppelarbeit zu vermeiden. Sprints lassen sich perfekt in langfristig angelegte Meilenstein- und Phasenpläne einarbeiten

News

7 neue Trainer mit Zertifikat

Am 20.10.2023 ist es so weit. Nach 3 Tagen Ausbildung als „ScrumMaster Planung und Bau“, 2 Tagen „Moderation in Agilen Kontexten“, 6 Hospitanzen und dem anstehenden Prüfungstag erhalten 7 Architekten, Ingenieure und Projektmanager ihre Qualifikation zum Training von „Agil+Lean im Planungsbüro“.


Reisebericht OBERMEYER Infrastruktur

Im Rahmen der GLCI-Konferenz berichten Edgar Haupt und Michael Binz, Referent für Projektmanagement, von der mittlerweile zweijährigen Reise Agil & Lean im Prozessmanagement einzuführen und nachhaltig zu verankern. Dazu gehören Trainings von extern sowie ScrumMaster, Tools und ein Funktionsteam intern.


VgV-Kompetenz trainieren

Öffentliche Aufträge werden ja schon seit Jahren nach VgV ausgeschrieben. In einem zweigliedrigen Verfahren müssen sich Architekten und Ingenieure bewähren. Wir machen diese in 2 Tagen fit: durch geeignete Strategien im Büro, durch Optimierung von Präsentationsmedien und vor allem im persönlichen Auftritt.


Kompetenz Netzwerk

voneinander wissen, miteinander profitieren
Hinter der Akademie steht eine Allianz innovativer Menschen und Unternehmen. Planer, Projektmanager, Software-Entwickler, Unternehmens-Entwickler, Trainer. Unser gemeinsame Ziel: besser arbeiten, Wissen teilen und leben, neue Erfolge feiern.

Know How

Die Bau- und Immobilienbranche verlangt nach Innovationen, neuen Lösungen und Methoden. Die Hintergründe dafür sind vielfältig. Durch einen beständig wachsenden Grad an Komplexität, den großen Bedarf an Fachkräften und die digitale Transformation wird das Tempo der Geschäftsprozesse angetrieben. Die steigende Anzahl an Aufgaben soll stetig schneller und dabei möglichst zeitgleich bewältigt werden. Die Bau- und Immobilienwelt steht durch diese Veränderungen vor neuen Herausforderungen.

Das klassische Projektmanagement stößt in diesem Wandel an Grenzen und benötigt andere bzw. zusätzliche Wege und Verfahren. Um komplexe Prozesse erfolgreich zu managen, werden zeitgemäße Denk- und Arbeitsweisen, Entscheidungsstrategien und Tools gebraucht. Notwendig sind andere Formen der Kooperation, um adäquat auf Veränderungen reagieren und Entwicklungen auch selbst mitgestalten zu können. Dazu müssen sich alle Projektbeteiligten den neuen Arbeits- und Managementmethoden öffnen.

Wir wissen wie es geht. Und unser Wissen teilen wir gerne. Erfahren Sie mehr über unsere Wissensbereiche wenn Sie auf die Themen klicken.


Scrum ist ein Begriff aus dem Rugby und kann mit „Gedränge“ übersetzt werden. Gemeint ist das wiederkehrende Zusammentreffen zweier Teams. Aus diesem Gedränge heraus muss jedes Team gemeinsam, situationsabhängig und immer wieder neu sein weiteres Vorgehen im Spiel definieren. Das braucht Spontanität, basiert jedoch auf guter Planung, Strategie und Taktik. Scrum beschreibt eine klar definierte Art des Teamworks.
 
Kern ist das „Iterative Arbeiten“, die Gliederung eines Prozesses in eine Reihe von Leistungsabschnitten (Sprints) mit vom Team abermals gemeinsam formuliertem Vorgehen, mit Zwischen-Ergebnissen (Inkrementen) und Qualitäten. Die Definition der Ergebnisse und Qualitäten beruht auf der User Story, dem Auftrag des Kunden. Auch hier gilt also: Stets das verfolgen, was der Auftraggeber möchte und nur das tun, was zu dem zuvor beschriebenen Ergebnis beiträgt. Das Team bestimmt in jeder Iteration eine „Definition of Done“. Was ist eigentlich fertig? Die zentrale Frage der Arbeitssteuerung im Dreieck Kosten-Zeit-Qualität.
 
Zwischen-Ergebnisse können, abermals in Anlehnung an die Produktionsweisen der Autoindustrie, auch als Qualitäts-Tore bezeichnet werden – verbunden mit Meilensteinen, die den Beginn und das Ende von Phasen bzw. die Fertigstellung festlegen.
 
Anders als im Wasserfallmodell, in dem oft langfristige Projektphasen mit wenigen Qualitätschecks aufgeführt sind, setzt das Iteration-Prinzip auf kurze, gut überschaubare Leistungsabschnitte von bis zu vier Wochen. So ist es möglich, Prozesse kurz- bis mittelfristig auf Inkremente auszurichten, sich schnell intern und mit Externen (dem Kunden) abzustimmen, Korrekturen zeitnah vorzunehmen, Umwege und Doppelarbeit zu vermeiden. Sprints lassen sich perfekt in langfristig angelegte Meilenstein- und Phasenpläne einarbeiten

Die Agilen Führungsansätze ergänzen die klassischen Methoden im Projektmanagement. Anstatt der reinen Zielorientierung und hierarchischer Entscheidungsstrukturen werden Teamarbeit und Prozessorientierung in den Fokus gestellt. Ziele sind die Diversifizierung und die Vervielfachung der Handlungsoptionen.

Agile Führung ist ein Begriff für vielerlei Ansätze. Grundsätzlich steht Agilität für eine Haltung, die auf Selbstführung, Eigenverantwortung und Partizipation setzt. In einem agilen Unternehmen organisieren Projektteams weitestgehend eigenständig, wie sie intern aber auch mit Externen arbeiten und Ziele erreichen. Agile Teams sollen jederzeit für sich arbeitsfähig sein. Die Vernetzung mit Experten aus anderen Teams erweitert bedarfsabhängig deren Wirksamkeit. Funktioniert Teamarbeit auf Augenhöhe, ist es einfacher über den gesamten Projektablauf eine Konsistenz aufzubauen, die Handlungskompetenzen, Verantwortlichkeiten und Kreativität gewährleistet, sogar steigern kann. Konflikte und Probleme nehmen ab und werden schneller gelöst.

Zentraler Erfolgsfaktor ist eine intensive und klar geregelte Kommunikation. Hier bietet das Prinzip Scrum optimale Möglichkeiten, da es auf die Einbindung aller Teammitglieder setzt. Die zentralen Kriterien des Scrum werden im Kapitel 2.4.2 ausführlich dargestellt. Für die erfolgreiche und nachhaltige Integration neuer Arbeitsweisen ins klassische Projektmanagement sind flache Hierarchien, tatkräftige Teamstrukturen und Kollaboration zentrale Voraussetzungen.

Die Grundlage für die Steuerung des Planens und Bauens bildet das AHO-Leistungsbild. Die dort definierten Rollenverteilungen, Projektpläne und Prozesse sind bewährte Methoden. Im klassischen Projektmanagement werden Projekte nach vordefinierten Phasen und Zielen gesteuert. Die spezifischen Anforderungen der Phasen werden zu Beginn ausführlich erarbeitet. Der Fokus liegt dabei auf einer detaillierten Ablaufplanung und der Einhaltung des Projektzeitplans. Kern ist ein lineares und sequenzielles Vorgehen – Phase für Phase von vorne nach hinten, vom Projetstart bis zum gewünschten Ergebnis.

Die klassische Arbeitsweise folgt dem Wasserfallmodell. Dieses illustriert das sequenzielle Vorgehen, orientiert an den Leistungsphasen der AHO bzw. der HOAI. Die Phasen knüpfen kettenförmig und in der Darstellung herabfallend einander folgend an. Das Wasserfallmodell wird häufig mit dem in Kapitel 4 erläuterten klassischen Projektmanagement gleichgestellt. Allerdings ist es in der Tat nur eine von mehreren möglichen Verfahren. Typische Werkzeuge des Modells sind die Phasen- und Meilensteinplanung in Balkendiagrammen (Gantt-Charts) sowie die Netzplanung. Im Netzplan werden alle Vorgänge eines Projektes nach ihrer Reihenfolge und deren Abhängigkeiten grafisch verkettet. Vorgangsknoten repräsentieren den jeweiligen Vorgang.

Jede Phase wird für sich betrachtet und einzeln durchgeplant: welches Ziel hat die jeweilige Phase und welche Dokumente müssen erarbeitet und eingereicht werden? Der Beginn der nächsten Phase erfolgt idealerweise erst dann, wenn die vorherige erfolgreich abgeschlossen wurde. Konnte eine Phase nicht abgeschlossen werden, ist eine Wiederholung erforderlich.

Die Vorteile liegen in der klaren Struktur. Damit lassen sich Arbeiten folgerichtig organisieren und Qualitäten sichern. Chaos durch zu viele gleichzeitig laufende Arbeiten soll vermieden werden. Am Ende jeder Phase sind sogenannte Quality Gates / Qualitäts-Tore vorgesehen. Anhand derer prüfen der Bauherr und die Projektbeteiligten, ob die nächste Phase beginnen kann oder eine Wiederholung erforderlich ist. In dem Falle wird eine Frist für die Ergänzung bzw. die Korrektur der Aufgaben, die ein Quality Gate nicht durchqueren, angesetzt. An den Quality Gates werden die fertig bearbeiteten Aufgabenpakete überprüft. Das Team für die Prüfung besteht in der Regel aus dem Auftraggeber, dem Projektmanagement und den jeweilig relevanten Projektbeteiligten aus Objekt- oder Fachplanung.

Das Wasserfallmodell birgt in der Praxis vielerlei Probleme. So umfassen die Phasen oft monatelange Zeiträume mit nur einem Qualitäts-Tor am Ende. Fehler oder Unstimmigkeiten werden dadurch erst spät erkannt, deren Korrektur bedarf nicht selten eines erheblichen Aufwands und der Doppelarbeit. Zudem verlangt die eingangs beschriebener Komplexität zeitgemäßer Bauaufgaben immer mehr die Bearbeitung in mehreren (Teil-)Phasen gleichzeitig. Lineares Arbeiten wird dadurch zunehmend schwieriger oder gar unmöglich. Eine Phase kann oft erst abgeschlossen werden, wenn andere schon längst begonnen haben. Es kommt zu einem zeitraubenden und kostenintensiven Hin-und Her.

An genau dem Punkt setzt das Agile Projektmanagement an. Die Leistungsphasen werden hier nach Bedarf in mehrere Leistungsabschnitte (Sprints) gegliedert. Die Orientierung an kurzfristigen Zwischenergebnissen / Quality Gates ermöglichen zeitnahe Abstimmungen mit wenig Korrekturaufwand. Änderungen und Störungen werden reduziert. Aufgaben können phasenversetzt organisiert und ausgeführt werden (siehe ausführlich in Kapitel 2.2.4.2).

Scrum ist ein Begriff aus dem Rugby und kann mit „Gedränge“ übersetzt werden. Gemeint ist das wiederkehrende Zusammentreffen zweier Teams. Aus diesem Gedränge heraus muss jedes Team gemeinsam, situationsabhängig und immer wieder neu sein weiteres Vorgehen im Spiel definieren. Das braucht Spontanität, basiert jedoch auf guter Planung, Strategie und Taktik. Scrum beschreibt eine klar definierte Art des Teamworks.
 
Kern ist das „Iterative Arbeiten“, die Gliederung eines Prozesses in eine Reihe von Leistungsabschnitten (Sprints) mit vom Team abermals gemeinsam formuliertem Vorgehen, mit Zwischen-Ergebnissen (Inkrementen) und Qualitäten. Die Definition der Ergebnisse und Qualitäten beruht auf der User Story, dem Auftrag des Kunden. Auch hier gilt also: Stets das verfolgen, was der Auftraggeber möchte und nur das tun, was zu dem zuvor beschriebenen Ergebnis beiträgt. Das Team bestimmt in jeder Iteration eine „Definition of Done“. Was ist eigentlich fertig? Die zentrale Frage der Arbeitssteuerung im Dreieck Kosten-Zeit-Qualität.
 
Zwischen-Ergebnisse können, abermals in Anlehnung an die Produktionsweisen der Autoindustrie, auch als Qualitäts-Tore bezeichnet werden – verbunden mit Meilensteinen, die den Beginn und das Ende von Phasen bzw. die Fertigstellung festlegen.
 
Anders als im Wasserfallmodell, in dem oft langfristige Projektphasen mit wenigen Qualitätschecks aufgeführt sind, setzt das Iteration-Prinzip auf kurze, gut überschaubare Leistungsabschnitte von bis zu vier Wochen. So ist es möglich, Prozesse kurz- bis mittelfristig auf Inkremente auszurichten, sich schnell intern und mit Externen (dem Kunden) abzustimmen, Korrekturen zeitnah vorzunehmen, Umwege und Doppelarbeit zu vermeiden. Sprints lassen sich perfekt in langfristig angelegte Meilenstein- und Phasenpläne einarbeiten

Die Agilen Führungsansätze ergänzen die klassischen Methoden im Projektmanagement. Anstatt der reinen Zielorientierung und hierarchischer Entscheidungsstrukturen werden Teamarbeit und Prozessorientierung in den Fokus gestellt. Ziele sind die Diversifizierung und die Vervielfachung der Handlungsoptionen.

Agile Führung ist ein Begriff für vielerlei Ansätze. Grundsätzlich steht Agilität für eine Haltung, die auf Selbstführung, Eigenverantwortung und Partizipation setzt. In einem agilen Unternehmen organisieren Projektteams weitestgehend eigenständig, wie sie intern aber auch mit Externen arbeiten und Ziele erreichen. Agile Teams sollen jederzeit für sich arbeitsfähig sein. Die Vernetzung mit Experten aus anderen Teams erweitert bedarfsabhängig deren Wirksamkeit. Funktioniert Teamarbeit auf Augenhöhe, ist es einfacher über den gesamten Projektablauf eine Konsistenz aufzubauen, die Handlungskompetenzen, Verantwortlichkeiten und Kreativität gewährleistet, sogar steigern kann. Konflikte und Probleme nehmen ab und werden schneller gelöst.

Zentraler Erfolgsfaktor ist eine intensive und klar geregelte Kommunikation. Hier bietet das Prinzip Scrum optimale Möglichkeiten, da es auf die Einbindung aller Teammitglieder setzt. Die zentralen Kriterien des Scrum werden im Kapitel 2.4.2 ausführlich dargestellt. Für die erfolgreiche und nachhaltige Integration neuer Arbeitsweisen ins klassische Projektmanagement sind flache Hierarchien, tatkräftige Teamstrukturen und Kollaboration zentrale Voraussetzungen.

Die Grundlage für die Steuerung des Planens und Bauens bildet das AHO-Leistungsbild. Die dort definierten Rollenverteilungen, Projektpläne und Prozesse sind bewährte Methoden. Im klassischen Projektmanagement werden Projekte nach vordefinierten Phasen und Zielen gesteuert. Die spezifischen Anforderungen der Phasen werden zu Beginn ausführlich erarbeitet. Der Fokus liegt dabei auf einer detaillierten Ablaufplanung und der Einhaltung des Projektzeitplans. Kern ist ein lineares und sequenzielles Vorgehen – Phase für Phase von vorne nach hinten, vom Projetstart bis zum gewünschten Ergebnis.

Die klassische Arbeitsweise folgt dem Wasserfallmodell. Dieses illustriert das sequenzielle Vorgehen, orientiert an den Leistungsphasen der AHO bzw. der HOAI. Die Phasen knüpfen kettenförmig und in der Darstellung herabfallend einander folgend an. Das Wasserfallmodell wird häufig mit dem in Kapitel 4 erläuterten klassischen Projektmanagement gleichgestellt. Allerdings ist es in der Tat nur eine von mehreren möglichen Verfahren. Typische Werkzeuge des Modells sind die Phasen- und Meilensteinplanung in Balkendiagrammen (Gantt-Charts) sowie die Netzplanung. Im Netzplan werden alle Vorgänge eines Projektes nach ihrer Reihenfolge und deren Abhängigkeiten grafisch verkettet. Vorgangsknoten repräsentieren den jeweiligen Vorgang.

Jede Phase wird für sich betrachtet und einzeln durchgeplant: welches Ziel hat die jeweilige Phase und welche Dokumente müssen erarbeitet und eingereicht werden? Der Beginn der nächsten Phase erfolgt idealerweise erst dann, wenn die vorherige erfolgreich abgeschlossen wurde. Konnte eine Phase nicht abgeschlossen werden, ist eine Wiederholung erforderlich.

Die Vorteile liegen in der klaren Struktur. Damit lassen sich Arbeiten folgerichtig organisieren und Qualitäten sichern. Chaos durch zu viele gleichzeitig laufende Arbeiten soll vermieden werden. Am Ende jeder Phase sind sogenannte Quality Gates / Qualitäts-Tore vorgesehen. Anhand derer prüfen der Bauherr und die Projektbeteiligten, ob die nächste Phase beginnen kann oder eine Wiederholung erforderlich ist. In dem Falle wird eine Frist für die Ergänzung bzw. die Korrektur der Aufgaben, die ein Quality Gate nicht durchqueren, angesetzt. An den Quality Gates werden die fertig bearbeiteten Aufgabenpakete überprüft. Das Team für die Prüfung besteht in der Regel aus dem Auftraggeber, dem Projektmanagement und den jeweilig relevanten Projektbeteiligten aus Objekt- oder Fachplanung.

Das Wasserfallmodell birgt in der Praxis vielerlei Probleme. So umfassen die Phasen oft monatelange Zeiträume mit nur einem Qualitäts-Tor am Ende. Fehler oder Unstimmigkeiten werden dadurch erst spät erkannt, deren Korrektur bedarf nicht selten eines erheblichen Aufwands und der Doppelarbeit. Zudem verlangt die eingangs beschriebener Komplexität zeitgemäßer Bauaufgaben immer mehr die Bearbeitung in mehreren (Teil-)Phasen gleichzeitig. Lineares Arbeiten wird dadurch zunehmend schwieriger oder gar unmöglich. Eine Phase kann oft erst abgeschlossen werden, wenn andere schon längst begonnen haben. Es kommt zu einem zeitraubenden und kostenintensiven Hin-und Her.

An genau dem Punkt setzt das Agile Projektmanagement an. Die Leistungsphasen werden hier nach Bedarf in mehrere Leistungsabschnitte (Sprints) gegliedert. Die Orientierung an kurzfristigen Zwischenergebnissen / Quality Gates ermöglichen zeitnahe Abstimmungen mit wenig Korrekturaufwand. Änderungen und Störungen werden reduziert. Aufgaben können phasenversetzt organisiert und ausgeführt werden (siehe ausführlich in Kapitel 2.2.4.2).

Scrum ist ein Begriff aus dem Rugby und kann mit „Gedränge“ übersetzt werden. Gemeint ist das wiederkehrende Zusammentreffen zweier Teams. Aus diesem Gedränge heraus muss jedes Team gemeinsam, situationsabhängig und immer wieder neu sein weiteres Vorgehen im Spiel definieren. Das braucht Spontanität, basiert jedoch auf guter Planung, Strategie und Taktik. Scrum beschreibt eine klar definierte Art des Teamworks.
 
Kern ist das „Iterative Arbeiten“, die Gliederung eines Prozesses in eine Reihe von Leistungsabschnitten (Sprints) mit vom Team abermals gemeinsam formuliertem Vorgehen, mit Zwischen-Ergebnissen (Inkrementen) und Qualitäten. Die Definition der Ergebnisse und Qualitäten beruht auf der User Story, dem Auftrag des Kunden. Auch hier gilt also: Stets das verfolgen, was der Auftraggeber möchte und nur das tun, was zu dem zuvor beschriebenen Ergebnis beiträgt. Das Team bestimmt in jeder Iteration eine „Definition of Done“. Was ist eigentlich fertig? Die zentrale Frage der Arbeitssteuerung im Dreieck Kosten-Zeit-Qualität.
 
Zwischen-Ergebnisse können, abermals in Anlehnung an die Produktionsweisen der Autoindustrie, auch als Qualitäts-Tore bezeichnet werden – verbunden mit Meilensteinen, die den Beginn und das Ende von Phasen bzw. die Fertigstellung festlegen.
 
Anders als im Wasserfallmodell, in dem oft langfristige Projektphasen mit wenigen Qualitätschecks aufgeführt sind, setzt das Iteration-Prinzip auf kurze, gut überschaubare Leistungsabschnitte von bis zu vier Wochen. So ist es möglich, Prozesse kurz- bis mittelfristig auf Inkremente auszurichten, sich schnell intern und mit Externen (dem Kunden) abzustimmen, Korrekturen zeitnah vorzunehmen, Umwege und Doppelarbeit zu vermeiden. Sprints lassen sich perfekt in langfristig angelegte Meilenstein- und Phasenpläne einarbeiten

Die Agilen Führungsansätze ergänzen die klassischen Methoden im Projektmanagement. Anstatt der reinen Zielorientierung und hierarchischer Entscheidungsstrukturen werden Teamarbeit und Prozessorientierung in den Fokus gestellt. Ziele sind die Diversifizierung und die Vervielfachung der Handlungsoptionen.

Agile Führung ist ein Begriff für vielerlei Ansätze. Grundsätzlich steht Agilität für eine Haltung, die auf Selbstführung, Eigenverantwortung und Partizipation setzt. In einem agilen Unternehmen organisieren Projektteams weitestgehend eigenständig, wie sie intern aber auch mit Externen arbeiten und Ziele erreichen. Agile Teams sollen jederzeit für sich arbeitsfähig sein. Die Vernetzung mit Experten aus anderen Teams erweitert bedarfsabhängig deren Wirksamkeit. Funktioniert Teamarbeit auf Augenhöhe, ist es einfacher über den gesamten Projektablauf eine Konsistenz aufzubauen, die Handlungskompetenzen, Verantwortlichkeiten und Kreativität gewährleistet, sogar steigern kann. Konflikte und Probleme nehmen ab und werden schneller gelöst.

Zentraler Erfolgsfaktor ist eine intensive und klar geregelte Kommunikation. Hier bietet das Prinzip Scrum optimale Möglichkeiten, da es auf die Einbindung aller Teammitglieder setzt. Die zentralen Kriterien des Scrum werden im Kapitel 2.4.2 ausführlich dargestellt. Für die erfolgreiche und nachhaltige Integration neuer Arbeitsweisen ins klassische Projektmanagement sind flache Hierarchien, tatkräftige Teamstrukturen und Kollaboration zentrale Voraussetzungen.

Die Grundlage für die Steuerung des Planens und Bauens bildet das AHO-Leistungsbild. Die dort definierten Rollenverteilungen, Projektpläne und Prozesse sind bewährte Methoden. Im klassischen Projektmanagement werden Projekte nach vordefinierten Phasen und Zielen gesteuert. Die spezifischen Anforderungen der Phasen werden zu Beginn ausführlich erarbeitet. Der Fokus liegt dabei auf einer detaillierten Ablaufplanung und der Einhaltung des Projektzeitplans. Kern ist ein lineares und sequenzielles Vorgehen – Phase für Phase von vorne nach hinten, vom Projetstart bis zum gewünschten Ergebnis.

Die klassische Arbeitsweise folgt dem Wasserfallmodell. Dieses illustriert das sequenzielle Vorgehen, orientiert an den Leistungsphasen der AHO bzw. der HOAI. Die Phasen knüpfen kettenförmig und in der Darstellung herabfallend einander folgend an. Das Wasserfallmodell wird häufig mit dem in Kapitel 4 erläuterten klassischen Projektmanagement gleichgestellt. Allerdings ist es in der Tat nur eine von mehreren möglichen Verfahren. Typische Werkzeuge des Modells sind die Phasen- und Meilensteinplanung in Balkendiagrammen (Gantt-Charts) sowie die Netzplanung. Im Netzplan werden alle Vorgänge eines Projektes nach ihrer Reihenfolge und deren Abhängigkeiten grafisch verkettet. Vorgangsknoten repräsentieren den jeweiligen Vorgang.

Jede Phase wird für sich betrachtet und einzeln durchgeplant: welches Ziel hat die jeweilige Phase und welche Dokumente müssen erarbeitet und eingereicht werden? Der Beginn der nächsten Phase erfolgt idealerweise erst dann, wenn die vorherige erfolgreich abgeschlossen wurde. Konnte eine Phase nicht abgeschlossen werden, ist eine Wiederholung erforderlich.

Die Vorteile liegen in der klaren Struktur. Damit lassen sich Arbeiten folgerichtig organisieren und Qualitäten sichern. Chaos durch zu viele gleichzeitig laufende Arbeiten soll vermieden werden. Am Ende jeder Phase sind sogenannte Quality Gates / Qualitäts-Tore vorgesehen. Anhand derer prüfen der Bauherr und die Projektbeteiligten, ob die nächste Phase beginnen kann oder eine Wiederholung erforderlich ist. In dem Falle wird eine Frist für die Ergänzung bzw. die Korrektur der Aufgaben, die ein Quality Gate nicht durchqueren, angesetzt. An den Quality Gates werden die fertig bearbeiteten Aufgabenpakete überprüft. Das Team für die Prüfung besteht in der Regel aus dem Auftraggeber, dem Projektmanagement und den jeweilig relevanten Projektbeteiligten aus Objekt- oder Fachplanung.

Das Wasserfallmodell birgt in der Praxis vielerlei Probleme. So umfassen die Phasen oft monatelange Zeiträume mit nur einem Qualitäts-Tor am Ende. Fehler oder Unstimmigkeiten werden dadurch erst spät erkannt, deren Korrektur bedarf nicht selten eines erheblichen Aufwands und der Doppelarbeit. Zudem verlangt die eingangs beschriebener Komplexität zeitgemäßer Bauaufgaben immer mehr die Bearbeitung in mehreren (Teil-)Phasen gleichzeitig. Lineares Arbeiten wird dadurch zunehmend schwieriger oder gar unmöglich. Eine Phase kann oft erst abgeschlossen werden, wenn andere schon längst begonnen haben. Es kommt zu einem zeitraubenden und kostenintensiven Hin-und Her.

An genau dem Punkt setzt das Agile Projektmanagement an. Die Leistungsphasen werden hier nach Bedarf in mehrere Leistungsabschnitte (Sprints) gegliedert. Die Orientierung an kurzfristigen Zwischenergebnissen / Quality Gates ermöglichen zeitnahe Abstimmungen mit wenig Korrekturaufwand. Änderungen und Störungen werden reduziert. Aufgaben können phasenversetzt organisiert und ausgeführt werden (siehe ausführlich in Kapitel 2.2.4.2).

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Lucian Muchowski
Akademieleiter

Edgar Haupt
Organisationsleiter